[Parte I] No Auge da Lucratividade Minha Start Up Quebrou. O Que Deu Errado?

lucratividade, startup

PARTE 1 de 3

Dentre as diversas discussões vistas em reuniões de conselho de administração de empresas, um assunto frequentemente abordado é a taxa de crescimento ideal para negócio.

Intuitivamente nos parece razoável pensar que, sendo a empresa lucrativa e havendo oportunidade de mercado, acelerar a taxa de crescimento seria a forma mais simples de antecipar o sucesso do negócio.

Essa, porém, é uma das armadilhas devastadoras no universo da administração e ilustra o dilema típico entre lucratividade e liquidez: como um cenário de crescimento rápido pode realmente ser muito perigoso em termos de fluxo de caixa, mesmo que seja bom em termos de lucratividade.  E é sob esse dilema que vamos contar a história de Alfredo e a Start Up Aromas do Brasil*.

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Alfredo é um cidadão comum na faixa dos 40 anos. Tem um espírito bastante empreendedor, mas sempre trabalhou na área comercial do setor de distribuição de produtos alimentícios. Conhece muito bem a dinâmica desse mercado.

Certa vez, o gerente de compras de um grande cliente ofereceu a ele uma oportunidade de negócio bastante interessante que envolvia a criação de uma Start Up. A rede de supermercados em que o gerente atuava precisava diversificar a oferta de cafés premium nas lojas e estava em busca de quem pudesse fornecer café com qualidade e preço diferenciados.

O desafio de Alfredo seria montar uma Start Up que comprasse café cru de qualidade no mercado, fizesse a torrefação, empacotamento e entrega exclusivamente para o supermercado.

Nessas condições o supermercado fecharia um contrato de compra a $6 por libra-peso, que era o preço por atacado do café nessas condições. O supermercado também colocaria algumas penalidades financeiras no caso de atraso na entrega e a vigência do contrato seria de 24 meses, com volumes mensais de entrega. Duas opções de contrato eram possíveis.

 

Cenário 1
Fornecimento mensal de 25.000 libras-peso;

Cenário 2
Fornecimento mensal de 25.000 libras-peso nos 3 primeiros meses;
50.000 libras-peso por mês do 4.o ao 6.o mês;
100.000 libras-peso por mês do 6.o ao 9.o mês;
200.000 libras-peso por mês do 9.o ao 12.o mês;
e assim sucessivamente até o limite mensal de 800.000 libras-peso;

 

Essa era a proposta do supermercado e Alfredo ficou muito entusiasmado com a oportunidade. Ele conhecia muito bem os produtores de café in natura e nesse sentido a compra do grão cru não seria um problema. Porém era preciso avaliar qual modelo traria o melhor resultado, bem como a necessidade de capital para o negócio.

Alfredo levantou as seguintes informações para montar seu plano de negócio:

Prazos

O supermercado paga todos os seus fornecedores, em média, 60 dias depois de receber a mercadoria (Net 60). Dois bons produtores de café cru vendem para recebimento a vista, no momento da entrega da mercadoria no depósito (D0).

Matérias primas

Os produtores selecionados oferecem o café a granel a $2 por libra-peso.

Processo produtivo

O tempo médio previsto para torrar, embalar e entregar os grãos no supermercado é de 30 dias.

Custos variáveis

Além do café cru mencionado na matéria prima, é preciso considerar o combustível utilizado na torrefação, a embalagem de papel, salários variáveis para os trabalhadores que manuseiam o café e o custo de transporte para entrega do café em cada loja do supermercado. Esses custos adicionais somam mais $2 por libra-peso além do custo da matéria prima.

Custos fixos

De maneira geral a operação do negócio vai ter um custo mensal relativo a aluguel do galpão, serviços gerais, seguros e licenças para operação, além de salários para um gerente de escritório e um contador. Essas despesas gerais e administrativas (SG&A) terão um custo de $10.000 independentes do volume produzido e vendido.

Investimento

Um torrador que possa processar um volume de grãos que considere os dois cenários propostos pelo supermercado tem um custo de $540.000. Nesse caso é preciso adquirir o equipamento que tem uma vida útil esperada de aproximadamente 3 anos de utilização, quando terá que ser substituído.

Capital

Alfredo tem disponível $800.000 de seu patrimônio para utilizar como capital inicial para o negócio. Considerando o investimento que deverá ser feito à vista, sobrará em caixa cerca de $260.000 como capital de giro para o negócio.

Financiamentos

Pelas condições financeiras atuais de Alfredo, ele acredita que consegue até $800.000 adicionais para o negócio, vindo de bancos ou de um eventual sócio.

 

E você, baseado nesses dados, qual cenário escolheria? Preencha a enquete abaixo. Nos próximos artigos da série vamos descobrir qual foi a opção de Alfredo e que resultado ele esperava ter com o negócio.

Se você fosse o Alfredo, considerando a proposta do supermercado para abrir uma Start Up para o fornecimento de café premium, que decisão você tomaria?

Veja o resultado no próximo artigo da série.

*Baseado no case do curso Business Metrics for Data-Driven Companies – Duke University (Coursera).
 
Leia a Parte II deste artigo aqui.

 

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